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“船小好調頭”，但新希望集團這艘年營業額700億元體量的“大船”如何調頭？作為改革開放后第一批創立的民營企業，已有30多歲，用新希望集團董事長劉永好的話說，公司已經走過了“長身體”的階段，越老越需要“長智慧”。 如今，新希望集團業務涉及飼料、乳制品、肉食加工、化工、金融、房產等多個領域。從1999年開始走出國門在越南建立第一個飼料廠后，今天新希望集團正在加速全球“買買買”。 多元化、國際化，勢必也加大了整個集團的轉型難度。如果回顧過去三年，是新希望農業食品轉型的第一階段，今年3月份，他們第一階段“收關”之際，虎嗅專訪了新希望六和當時的“三駕馬車”（董事長劉暢、聯席董事長兼CEO陳春花以及總裁李兵等人）。 第一階段轉型總結為：兩端（基地端、消費端）改造，從前新希望是圍繞“一袋飼料”來做事、賣飼料賺錢，現在則是圍繞“一塊肉”來做產業鏈、賣好肉賺錢。 本周，圍繞新希望整個集團的轉型，虎嗅專訪了其董事長劉永好先生，在農業板塊開啟的第二個階段轉型，他總結為“從過去賣飼料，向賣服務轉型”，為此創造了“新好養豬”模式、“禽旺養雞”模式，從股權激勵形式、組織生產方式上進行變革，提升效率和積極性外，還在新希望“新老交替”中緩和了阻力。 劉永好給虎嗅系統闡述了新希望金融業務發展，并回應質疑：今年上年減持民生銀行股份，并不是加碼與小米合辦的“希望銀行”，而是金融業務“新格局”的調整需要，以及在戰略投資、農業轉型方面都需要大額資金投入。 新希望金融新格局中，除了垂直產業基金、保險、擔保公司，“希望銀行”，該銀行是第二批通過銀監會審批的民營銀行，其發起企業新希望占股30%、小米占股29.5%，對于0.5%的差距，雷軍曾告訴虎嗅，他是劉永好“致敬”。由于希望銀行尚處于籌備階段，劉永好表示還不便對外披露進展。 一年前，劉永好曾公開感嘆：小米利潤沒新希望高，估值卻比他們高多了。 如今，小米日子有點不順，作為雷軍的好朋友，劉永好表示，“一個公司不可能總在風口，兩家可以更多合作，將互聯網思維與傳統產業思路結合創新。” 其他業務板塊方面，新希望很少高調的地產業務，劉永好也頗為滿意，“今年會有100多億的銷售額”。此外，劉永好還向虎嗅透露了新希望進軍旅游、健康醫療的思路。 本次對話中，他本人也正面回應了，幾個月前，百度“魏則西”事件牽扯出他們是“莆田黑金主”的質疑，劉表示，他們只是其中一家醫藥公司的小股東，是一種基金投資行為，而非參與經營，被不良媒體訛傳了。醫療資源稀缺，他們支持民營醫院發展的動機并沒有錯。但經過這次教訓，他們會深刻反思未來投資的慎重性。 以下虎嗅與劉永好先生的對話節選（未經對方審核）。 完成新老更替，把女兒劉暢扶上馬 虎嗅：新希望整個集團已不僅僅是農業這一塊了，還有金融、地產板塊。農業板塊您能完全放心交給暢總打理的評判標準是什么？ 劉永好：（女兒）劉暢當董事長三年多了，變化很大，有人說我們利潤增長來。但最重要的是局變了，就是原來我們的管理體系都是一些50多歲、60歲的老人，現在管理層30多歲、40多歲的人成了主角，年輕化意味著思維創新提升，意味著以前我們追求規模，向現在追求的是變革、創新、轉型。 以前我們追求的是產品利潤，今天我們追求的是組織、服務、開放，更加注重食品安全，注重上下游的協同，這是最大的變化。 虎嗅：由銷售者角色向組織、服務者角色轉變，是劉暢提出來的嗎？ 劉永好：這三年不斷的轉型（摸索出來的）。 虎嗅：交班過程中，您做了哪些“扶上馬”的工作？ 劉永好：哈佛商業講的混合交班模式。首先讓劉暢做董事長，第二請了一個導師來幫助，理論上引領，第三有相對年輕的體系形成三架馬車，另外內部進行大的變革，整個更加年輕化，更加創新。 另外提出像從中間往兩端，從養殖，從飼料到養殖到肉制品到市場，一步一步走過來。現在我更高興的是看到劉暢更有自信了，更有擔當了，而且大家都認她了。 虎嗅：這就陳春花在內的“三人班子”？（今年6月，陳春花任期結束，辭去了新希望六和聯席董事長兼CEO一職） 劉永好：春花現在繼續做我們顧問。 虎嗅：這過程中“新老交替”遇到哪些阻礙和困難？ 劉永好：總體比較好，有一大批老管理者，做了一些調整。我們要建規模化的養豬廠、養雞場，在新的激勵機制下，他們一部分又回到廠里當廠長去了，回到了業務一線。 虎嗅：在股權激勵機制有什么調整嗎？ 劉永好：那當然了，像我們“禽旺養雞”模式中，管理團隊要占40%的股份，他們更主動和積極。 虎嗅：交班旗艦劉暢有沒有戰略跑偏的時候，您必須把她拉回來？ 劉永好：我覺得想法挺好，有時候跟我聊一聊。即使稍微有點錯，碰一碰調整一下也是很好的。她很努力，不是她一個人，她一個體系，還有很多的助手。 虎嗅：新希望集團未來有沒有把控股集團打包上市，像聯想控股那樣？ 劉永好：暫時沒考慮控股集團上市的問題，因為我們下面好幾個上市公司了。 金融布局：減持民生銀行，并非加碼“小米希望銀行” 虎嗅：外界猜測你們減持民生銀行是為了加碼與小米合作的“希望銀行”。 劉永好：我們是民生銀行的創導者、發起人和大股東，我擔任民生銀行的高管已經20年了，改革開放以后第一個民企金融高管，金融高管是要審批的。 我們看好民生銀行，而民生銀行確實也做得不錯，給股東帶來價值，更重要的是他在探索民營企業能不能辦好銀行，給出了答案，給現有的民營企業銀行蓬勃發展帶來成功案例。 同時我們在金融方面也做一些新的考慮和布局，這些所有我們需要一個平衡，這是一塊。 第二個，民生銀行經二十多年的發展，已成為大型銀行，在全球銀行里排到30位上下了，做得相當不錯，還會繼續長，但是更重要是長智慧。 這個時候有些小的機構成長更快，所以我們在考慮參與、發起、支持一些這樣的金融機構，像新希望的金融擔保，新希望的保理公司，包括正在籌建的希望銀行，剛收購的華創證券，要搭建一個新格局下，以互聯網為載體的創新的金融體系。 新格局下的金融控股體系，我們不叫“金控”，因為我們一直在做金融投資，金融投資是我們的方向，比如我們組建的很多基金，其中“厚生產業基金”已經八年了，一期、二期都做得非常好。在此基礎上，我們也和很多優秀企業聯合組建一些基金。 我個人還是馬云的云峰基金、小米的順為基金，還有紅杉資本等好多一線基金的LP。同時我們也跟很多基金聯合組建雙GP的公司，發揮我們的產業優勢、市場優勢和金融優勢。包括我們也是鏈家主要投資人之一等等。 這些投資都需要相當大的資金，而我們還要拿出一部分資金支持創新創業的企業，我覺得這才是一種新的格局和趨勢，我們應該這樣做，所以我們布局做一些調整，但我們仍然是民生銀行大股東之一，我們不會完全的減持民生銀行。 虎嗅：所以說減持民生銀行，與聯合小米加碼“希望銀行”沒有必然聯系？ 劉永好：對，我們是整個格局的調整，變成熟了。民生銀行現在也很成熟了，還有進步，我們適當的拿出一定資金做一些新的增量，我覺得這樣對我們集團更有利。 虎嗅：現在很多互聯網金融是純線上模式，你們還是扎實的走成熟線下模式，會不會偏保守？ 劉永好：不會，華創就是證監會批準的互聯網創新企業之一。 虎嗅：你們傾向于內部孵化創新的新品，還是物色合適投資控股的標的，再培養壯大？ 劉永好：都有。內部成立，像我們保理公司、新希望普惠擔保分別是內部培育、外部并購的，為了適應一個新格局下金融體系的創新、變革。 虎嗅：金融體系創新如何配合農業創新？BAT用資本推動生態布局，你們也有嗎？ 劉永好：金融與農業是“兩翼”。金融投資一部分是食品和農業服務的，另一部分是大旅游、大健康。剛才講到我們旅游產業基金，其實就關注旅游基地、旅游產品的整合，對旅游公司進行投資，為大健康做一些鋪墊，對應也有大健康產業基金。 虎嗅：記得您曾說過，小米利潤沒你們高，沒上市估值卻比你們高多了，但現在小米日子有點不順，作為雷軍總的朋友，您能為他們度過難關支招？ 劉永好：小米推出一個高端手機，我覺得蠻有創意的，他們互聯網思維比較多，前兩年是風口上的一個企業，新希望能夠跟風口上的企業學東西，很好。我們是非常傳統的實體企業，二者碰撞或許會帶來新的機會。畢竟沒有哪一家公司用于活在風口上。 “千億夢”要往后延期了 虎嗅：農業這一塊，幾年前你們就提出“千億夢”，今年前三季度你們差不多營收440億，下滑了，但利潤上來了，差不多漲了兩成。這算是轉型成功還是失敗？ 劉永好：以前單純的是追求規模，建多少工廠，多生產多少飼料，有多少銷售額，提出千億的目標。現在來看，規模是必要的，但必須是有價值的規模、有效益的規模、食品安全的規模，適應市場變化的規模更為重要。 所以我們有意的砍了一些工廠，一些效益不太好的，或者是對食品安全保證不到位的，這些工廠主動的把它砍了，過去我們砍了幾十個工廠，這樣降低了一定的產能，但是效益反而更好了，食品安全更考慮，主動調整，不簡單追求規模。 虎嗅：所以在這個過程中，您把“千億夢”的戰線往后拉了，還是放棄了？ 劉永好：千億會適度的調整一下，但是我們要的是健康的，可持續的，對食品安全有保證的，和對產業現代農業有幫助的這種規模，而不要純粹的簡單的為規模而規模。 虎嗅：養豬把金融融進去了，算是一個創新？ 劉永好：我們養雞也如此，搞了一個“禽旺模式”，制訂了讓我們一線管理團隊成為主流的方案，提高了他們的積極性，設計新的格局，同時我們讓利給農戶。 虎嗅：你們除了收購久久丫、美好這樣的終端消費品牌，還會做C端自有品牌么？ 劉永好：在我們體系內，還是按照原有的，品牌還是我們新希望六和一個品牌。我們下端生產不少的產品，中端研發中心，中央大廚房體系，我們不同的地方有不同的品牌來推動。 虎嗅：那關于在食品安全這一塊，你們有沒有機制創新或技術創新來提升保障？ 劉永好：食品安全是重之又重，我們剛才講的“新好養豬”模式和“禽旺養雞”模式，很重要的一點就是解決食品安全問題，規范化，能實現可追蹤。 國際化：20年變遷，從海外建廠，到“海外購” 虎嗅：國際化你們走了很多年了，1999年開始在越南建廠，今天與15年前的國際化有什么不一樣？ 劉永好：國際化我們走了將近20年，原來是在發展中國家建工廠，自己建。在此基礎上，現在我們去資源好的地方并購，像澳大利亞、新西蘭、美國這些國家，我們收購了一些好的企業。同時和當地企業結合，就把自建綠地，自建和收購兼并和聯合求發展，把它結合起來，我覺得這是一種走出去的模式。 虎嗅：國際化還需要有人才，這方面有甚么嘗試？ 劉永好：我們剛剛成立澳洲總部，澳洲總部就在澳大利亞悉尼的最中心位置搞了一個辦公室，我們澳洲找了一個十幾年投行經驗的澳洲人做總經理，這樣就把它本地化和國際化，我們在澳洲已經有養牛的，肉食品加工的和保健品的，和房地產的，形成一個投資體系，把它結合起來，平臺化的進行管理。 虎嗅：所以在這一塊，你們是通過自己的新希望集團戰略投資部在外面布局，還是你們后生資本？ 劉永好：都有，現在形成了，第一我們新希望集團的戰略投資部，這是一個部隊，新希望集團戰略投資部下面分成一部二部，今后要組建三部四部這樣。 一個戰斗隊太龐大了不合適，層級就比較多了，大概是七個人左右，這樣戰斗隊服務部效果最高。 虎嗅：之前跟聯想控股交流過，他們也在做澳洲做了投資，收購kbfood家族企業。他們的模式是“投+管”之外，還附帶擔保、銀行借款等債權杠桿方式支持，你們有什么不一樣？ 劉永好：我們更熟悉農業食品領域的實體盈利，相應的我們有更專業的投資團隊，我們既有投也有管。 虎嗅：與萬達、復星國際等公司的海外投資并購，除了在文體、金融領域發力，在海外固定資產方面也不惜重金，再看國內房地產泡沫化，一種“資產慌”出現，您如何看待？ 劉永好：以農業食品為主而已，也涉及其他產業，像澳大利亞我們投資悉尼北區最高的建筑40多層，是最好的建筑群體我們也在投，但是我們還是圍繞我們比較熟悉的，以及在醫療健康和旅游這方面進行投。 大健康：“魏則西”導出“莆田黑金主”，我們很冤 虎嗅：隨著養老市場的開放，大健康這塊，你們有案例嗎？ 劉永好：養老這塊現在還在調研、討論過程中，不方便，今后有機會的話再說。 醫療這塊，我們在上海投資了好幾個醫院，做得相當不錯，一個是全國最大的腦科醫院，現代化的設備。還有我們上海與同濟大學合建醫院等，我們還在浙江建互聯網醫院。支持投資一些互聯網創新企業，對醫院企業做資金支持。 虎嗅：醫療這塊，百度“魏則西事件”爆發牽扯出你們是莆田系醫院的股東，也造成一定負面影響。 劉永好：我們有醫療產業基金，醫療產業基金投資一些醫院，包括國有民營的，其中也投資香港的上市公司，這個上市公司，我們一是投資行為，第二，它是一個公開交易的上市公司，第三它在這次事件中沒有任何關聯，其實我們只是投了他一個上市公司，它是做藥品零售為主的這樣一個企業。 虎嗅：好像是華夏醫療，占股大概20%？ 劉永好：對，我們是小股東，只是投資行為。我覺得投資一些醫院醫療體系，包括國有包括民營本身并沒有錯，我今天認為我們投資沒有什么錯，而且這個醫院，這個只是一個投資行為，而且我們投的并不多，只有幾千萬港幣，就這樣的。 我們投資的是一個企業，這個企業也沒有任何問題，但是就因為一個老板一個股東跟莆田有關系，有人就說投資“莆田黑金主”兩碼事。第一我們投資的只是香港的上市公司，第二香港上市公司賣藥的，本身沒有任何問題，第三我們只是一個基金的投資行為。 我們未來的投資要更加謹慎。這提醒我們，今后的投資決策，不但注重經濟效益，還要關注社會的民意和反映，更要考慮，不但考慮經濟的行為，還要考慮社會的行為和方方面面的一些，不要碰一些太敏感的東西，就是這樣，我們一切不知道。 這也是經驗和教訓。 |
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