溫鵬程：自己改變自己，建設完善農牧業高效配套體系

　　

　　現在豬價那么好，可是好多沒有達到環保標準的養豬廠卻被要求拆除，他們都要求我們去幫忙建，但等你建成了，可能豬價就跌下去了。

　　對話：彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石創始人，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一；溫鵬程，廣東溫氏食品集團股份有限公司董事長

　　廣東溫氏食品集團股份有限公司董事長溫鵬程

　　對未來充滿信心

　　彭劍鋒：溫董好!很高興能再次有機會與您在北京深度交流和探討中國農牧業企業持讀成長的基本問題及溫氏的發展之道。

　　溫鵬程：您是一位有很深理論功底又接地氣的專家學者，去年我們在華為初次相識，聽了您的課，深感華為是一個偉大企業,值得溫氏學，龍其是華為善用外腦,花幾百億做咨詢，我觸動很大，回來后我就推動了與你們合作，對溫氏進行組織變革方案設計。現在變革方案已逐步落地,效果良好。我們是第一次與外部管理咨詢公司合作,這次合作得很愉快，也感謝彭教授對溫氏的關注和偏愛。

　　彭劍鋒：雖然我們與溫氏是初次合作,但對溫氏我并不陌生，溫氏一直是我心儀和追蹤研究的對象。早在1996年，我與山東六和集團創始人張唐之先生就去過溫氏考察,拜訪過您。那年，六和集團提出了“微利經營、服務營銷、近距離開發,區域市場第一”的發展戰略，并嘗試推行“公司+農戶”模式，我和施煒、彭志雄等幾位老師在六和試點搞“萬戶養殖致富示范工程”，聽業內人士推薦，說在“公司+農戶”模式方面，廣東的溫氏集團做得最好、最扎實。張唐之先生和我便飛往廣東去溫氏考察。當時從廣州下飛機后要坐五六個小時的汽車才到溫氏所在的新興縣，沒想到在那么一個偏僻的山溝里，卻孕育了一家獨特而偉大的企業。

　　當年溫氏給我印象最深刻的有三點：一是新興縣沿途到處可見溫氏與養殖戶合作的一排排整齊的雞舍,溫氏標準化地為養殖戶提供全方位服務；二是溫氏建立了規模很大的封閉式的溫氏種雞培育場；三是起源于“七戶八股”的內部員工持股模式，溫氏與養殖戶、與員工真正形成了利益共同體。還有溫氏重視研發、重視良種培育。溫氏人樸實、實在,謙虛中透著滿滿的自信的特點,也令人印象深刻。當時我和唐之都有同感：六和想做的,溫氏己悄悄在做了,而且做得比六和更扎實，將來這是個了不起的企業。

　　轉眼快二十年過去了，中國大部分優秀的農牧業企業我都較為深入地研究過，并或多或少提供過現場咨詢服務,唯獨溫氏沒有機會深入現場去研究。溫氏又是一個極為低調的企業，外部報道極少，不去現場深入研究和體驗，不當面與您深入交流和探討，很難真正了解溫氏人和溫氏企業的內在獨特性及最優管理實踐。我這人運氣很好,總是能與中國優秀的企業家和企業結緣。去年的走進華為之行，有幸結識了溫董,并受溫董邀請走進溫氏提供組織變革咨詢服務，才有機會深入現場了解和研究溫氏。

　　在多次到溫氏現場交流和考察后，我認為溫氏不僅是一家獨特的三好企業（好人、好產品、好管理），也是一家如《基業長青》書中所稱的“高瞻遠矚公司”。

　　所謂高瞻遠矚，一方面來自對宏觀經濟和所處行業大勢的洞悉與預見，另一方面來自戰略上的遠見和聚焦。溫氏三十年堅持在養殖領域深耕，戰略上始終做到心無旁騖，這一點我在《中國偉大的企業，除了華為還有溫氏》一文中，比較華為和溫氏的成功一致性時講過。不過，相比在通訊這一高科技領域的華為來說，溫氏在傳統養殖行業做到中國創業板市值第一的公司，更令人驚嘆！尤其是社會上對農業行業認知偏頗，甚至還停留在“低端，土包子”的認知上。溫氏一向比較低調，外界對溫氏的了解也很有限，所以很多人感覺溫氏是橫空出世的一匹黑馬，都在問：一家農業養殖企業怎么會這么成功？

　　其實從世界范圍的農業企業來看，農業企業有兩個突出的特點：第一個，世界級的知名農業企業大多是百年老店，農業企業做大做好了想死都不容易死！第二個，農業企業是能做大做強的，像進入世界五百強的農業食品企業ABCD四大家,既有上百年歷史,又是數千億銷售規模的巨無霸企業。另外，農業企業提供的產品品質、安全與否直接跟普通百姓的生活品質提升密切相關,農業食品產業是永不落的朝陽產業，做得大、活得長、影響廣，但也是一個高危產業,不僅受行情、疫情影響，食品安全也是一個十分敏感和責任重大的問題，弄不好，連鎖反應，容易砸牌子，責任重大。

　　溫鵬程：是這樣。農業企業經常被認為是沒有什么技術含量的低端產業。以前我參加一些重要會議，有時被安排坐在領導旁邊，就有人來問：你是干什么的？我一說我是養雞的，就沒人理我了。但我今年在“兩會”小組討論時講到：很高興溫氏努力了30年，得到了政府的支持，包括深交所對我們的工作很支持，我們在去年11月份實現整體上市了，變成深圳創業板第一大市值的公司。大家一聽就開始另眼看我了，臉上驚訝的神色就好像在說：“這個家伙怎么養雞養成這個樣子”？

　　我就講我是遵從什么理念發展到現在的。我說，農業是很傳統，但是我絕對不會用傳統的手段做農業。我是用最先進的理念和技術來做農業的。我1993年的時候就用386電腦做服務器，用286做過局域網，一直到今天的互聯網、物聯網。雖然溫氏不是互聯網企業，但是我們會用互聯網技術去優化內部運營管理,提升集團化管控能力。我們在2011年就在企業內部成立了物聯網研究院,嘗試用互聯網技術將數萬個家庭農場聯接起來。

　　溫氏對外的確很低調，但在內部我們是很高調的，公司內部有非常積極向上的思想、有對未來充滿信心的正能量，這是溫氏的一個特點。從農業行業說也是如此，我們該高調的時候還是會高調。在溫氏上市后的首次經驗交流會上，我就講，我們將繼續高舉農業大旗，堅持以現代農業為發展主方向，把做成千億級企業、百年溫氏作為企業發展目標。在目標追求這一點上我們是高調而不會動搖的。

　　彭劍鋒：我想您的這種自信和堅定應該是來自于對國家宏觀經濟政策和行業發展趨勢的樂觀和信心。由于最近兩三年正是經濟結構化調整的關鍵期，很多企業日子過得“不容易”，于是大家對經濟發展形勢抱悲觀態度，認為經濟不好了、政府改革乏力，民營企業家沒安全感等等，很多負面的抱怨情緒，很多人對做好企業信心不足。

　　但是，做企業，永遠沒有最好的時代，也沒有最糟的時代；任何市場環境下都有好企業，也有壞企業。在相對比較糟糕的階段，對優秀的企業來說可能卻是最好的時候，比如華為、溫氏、伊利等企業，在2015年都保持了高速的成長。有些企業是在經濟結構調整的轉型期被淘汰了，但這是正常“死亡”。

　　為什么這么說？我認為，這一輪的供給側改革,不僅要研究優秀企業的活法,更要研究爛企業的死法,該死的企業讓它死,這樣才能使好企業脫穎而出，改變各產業里劣幣驅逐良幣的狀況。比如如何讓僵尸企業安樂死！讓三無企業（無技術、沒管理、沒品牌）自然淘汰死!讓制假販假、不安全、不環保企業困死,讓憑借潛規則、憑借腐敗、憑借壟斷資源生存的企業餓死!這樣優秀企業才有產業整合、做大做強的機會!

　　溫鵬程：現在的經濟形勢良好，尤其是有實力、有管理基礎的企業，會遇上前所未有的發展機遇。當然這種機遇有別于改革開放初期，企業要準確認識經濟發展新常態、更加自覺適應和引領經濟發展新常態。

　　今年“兩會”我也參加了關于經濟形勢的討論，在會上我講了我的意見，我說，不要一開經濟形勢會議就心情那么沉重。經濟學家應該改一改對當前經濟形勢的悲觀描述，“經濟下行壓力很大，在爬坡、在減速”這種描述是錯誤的，比喻打錯了。7%是加速，是上漲了；原來是14%的增速，所以經濟并沒有下行、沒有減速，只是加速放緩了。其實經濟形勢很好，哪里不好了？李總理在政府工作報告中也用了很長的篇幅來講過去五年經濟總量增長了多少，結果大家還在說經濟形勢很差。

　　當時討論完出來后，有一個代表跟我說，你肯定是說好啦，你去年480多億的銷售額，增長了100億，20%以上的增長率，但非常多的企業都過得很不容易啊。我說那是因為我按照黨和國家的政策在做，提前進行了規劃和應對。五年前的政府工作報告就說要去庫存、去產能，要通過技術與人才驅動企業的轉型升級，我就做了去庫存、去產能。比如我們的養雞業務都達到70%，當年到現在五年過去了，我們每年都賺錢。但很多人看到還能賺錢，就不愿意去庫存、去產能，也不愿意在技術上投入了。既不相信政府的，也不煉好內功，那你還能怨誰？

　　我認為，有些人覺得做生意難不應該埋怨政府的投資環境差、經濟環境差，主要原因是沒有踏準社會發展的步伐節奏。以前大家是改革開放成功的實踐者和參與者，賺到了第一桶金，但是今天覺得生意難做,是因為沒有跟上形勢、沒有繼續進步。我們要清楚地認識到經濟在轉型、產業在升級，從淘汰落后產能到推動智能化養殖，到適應國家的環保政策。溫氏今天發展得還可以，是在昨天甚至前天就做了應該做的事。

　　彭劍鋒：對，你提到的其實就是如何適應經濟轉型這個新常態，以及如何把握企業最本質的方面，即如何給社會提供優質、安全、環保產品，做好工作。

　　我對中國經濟也始終持樂觀態度，尤其我要為供給側改革的思路點贊！改革為何要從需求端轉向供給端？就是我們的需求端有了，但供給端出了問題：生產出來產品賣不出去,需要的產品卻生產不出來；供給無效，供需錯配。所以供給側改革的本質是要提升供給系統全要素生產效率與品質，這就要從供給端入手，致力于提高供給端全要素效率與提高供給端產品與服務的品質。如通過優化產業結構，淘汰落后產能，處理僵尸企業；尊重知識產權，打擊制假賣假企業；嚴懲高污染、不環保、不安全企業；限制粗放型高資源投入企業的生存空間，使供給端為社會提供性價比高的優質產品與服務。

　　當前經濟增速放緩其實可以倒逼體制深化改革，經濟結構的轉型與調整會促使中國經濟成長質量加速提升；中國產業良幣驅逐劣幣的時代來臨，好企業將會活得更好！

　　我提出過好企業三個標準。第一，好人（好企業家、好人才、好客戶）,好人是指有遠見、有胸懷、有境界的好企業家，好企業家引來好的人才隊伍,好的人才隊伍抓住和維系好的客戶；第二，好產品,即為市場提供的產品技術創新含量高、品質高、真材實料,品牌體驗好；第三，好管理,有卓越的運營體系,使企業有活力并高效率運行。符合這個三好企業標準,不但不會死，而且一定會發展得更好。在這一點上，溫氏確實高瞻遠矚，跟上了中國改革大趨勢的節奏和步伐，憑借在良種培育上的技術創新和養殖環保技術領先優勢，憑借基于互聯網的卓越管理運營體系,抓住了歷史性發展機遇。雖然農牧業是一個傳統產業，但溫氏是一個時代企業,是一個善于研讀大勢并順應大勢，跟上時代步伐和節奏的時代企業,這也證明,只有傳統的產業，沒有傳統的企業和企業家。

　　著名管理學家彭劍鋒（左）與廣東溫氏食品集團股份有限公司董事長溫鵬程（右）

　　溫鵬程：供給側改革是行業發展的新機遇。很多同行問我農業行業、養殖行業未來怎么辦？我說“十三五”規劃已經說得清清楚楚了。要去好好研究“十三五”規劃對于現代農業的表述，我也講一下我個人的理解。“現代農業”和“現代農業企業”是有差異的，國家要做的是現代農業。現代農業及其配套工程怎么完成、怎么落地，這里面就是企業的機遇。還有，關于供給側改革和去庫存，以及對環保的治理要求，這些跟我們農業企業發展都息息相關。比如做化肥，就要理解“十三五”要求的“化肥農藥零增長”，“零增長”的要求很明確，你公司的戰略機遇就在這里。“零增長”不是說你就沒業務了，而是你必須想辦法讓你的東西比人家好、不造成污染，得拿出你的辦法，這就是從供給側去適應國家經濟形勢的新變化和新要求。

　　在畜牧業行業會議上我講過，國家“十三五”規劃中提出走農業現代化道路，發展適度規模經營，這是對畜牧業非常有利的事情。未來中國的畜牧業將會越來越專業化、規模化、資本化。我建議同行要迅速做大企業、做強企業，把規模和質量抓上去。農產品集中經營、規模化生產是大勢，散、小、中養殖戶會被淘汰或被收購整合。從政府的角度來講，抓大企業會大大降低監管成本。比如抓住一個伊利就能把牛奶質量抓好，抓住一個雙匯就把肉制品抓好了。未來對大企業的要求會越來越高，農業企業就是迅速把自己的業務做強。

　　彭劍鋒：是的！有一次我參加農牧業行業一個數百個企業家與會的研討會,一位領導問我對中國農牧業產業產品品質低，技術含量不足,不安全、不環保的現狀的解決之道，我脫口而出一句話就是：中國農業企業太多、太小、太散，最好在五年之后在座的農業企業死掉三分之二以上，產業才能整合和成熟。按照國際產業成熟度標準, 一個產業只有前四名的企業占據市場份額百分之六十以上,這個產業才能穩定和成熟，才能真正解決創新投入不足，生產效率低下，產品不安全、不環保等基本問題。所以，中國農牧業產業集中度不夠,需要出若干世界級企業，溫氏正走在千億級目標的路上。

　　溫鵬程：無序的市場競爭階段肯定會過去，產業要在供給側改革機遇下整合升級，提升整個行業的成熟度，還需要運用資本市場的力量。農牧企業要迅速實現資產證券化。我舉一個例子，以前我們是賣小麥面粉的，現在我們賣的是五大郎的燒餅，下一階段大家一定要把五大郎燒餅變成面包，是可以在麥當勞、肯德基、面包店等地方都能賣的東西。

　　我的建議是，農牧企業無論是通過直接 IPO、借殼上市、并購與被并購等方式，都要盡快實現公司資產證券化，這對于增強公司員工的向心力，規劃公司未來發展藍圖都有很大幫助。也可以提高企業資產的流動性，減少企業的風險資產。具有優質資產的企業尤其是中小企業通過資產證券化的手段進行融資的成本會低于關注企業資質的銀行發放的貸款。所以農牧企業要利用新的金融手段，將缺乏流動性的資產提前變現，解決流動性風險。

　　彭劍鋒：是的,企業要持續做大做強,要做成世界級企業,必須具備雙重能力,我們研究全球的世界級企業怎么成長起來的，其實就是兩手硬：一手是靠技術創新驅動產品與服務能力的提升，不斷贏得市場與客戶；一手就是靠資本的杠桿，收購、兼并、產業整合，把資產證券化，放大你的價值。未來中國農業企業要學會與資本共舞。企業做到一定量級以后，50%靠收購兼并，50%是靠抓核心產品的創新。

　　技術創新是企業發展的根本源動力

　　彭劍鋒：之前我說過，在深入接觸和研究溫氏后我有一個觀點，我認為溫氏是一個高科技企業。為什么這么說，因為溫氏有兩方面非常突出：

　　一是注重原創性創新研發。如在十幾年以前就在做研發投入，現在已經形成了自己的種雞、種豬體系，將來在種雞、種豬上就可能會形“溫氏系”，或者說是“中國系”，這就是原創性創新。農業技術創新是一個積累式、延續性的創新，跟其它的產業不一樣。這需要企業家有足夠的耐心，不光是砸錢的問題。第一要舍得砸錢進去，真正把研發作為企業生存發展的核心；第二要持續，要有耐心。而溫氏我認為是真正舍得在研發上持續投入的企業。農業產業要實現現代化，對研發的創新能力要求非常高。

　　二是溫氏有很高的信息化管理水平。一個大企業的運營要靠卓越的運營系統，就是內部管理。管理是一個企業的基礎，農業企業需要提高內部效率，而這種效率提升來自于系統化、信息化的管理平臺。溫氏這一點像華為一樣，基礎管理水平很高、信息化程度很高，精細化管理水平也很高，真正把很多東西落實到細節，就像豐田的精益生產模式一樣，能夠做到精益生產、精益運營，真正做到標準化管理。

　　我看到您的辦公室有一個大屏幕，可以監控到絕大多數的農場的運營數據，所有的數據可以做大數據分析。溫氏之所以能夠把55000多個家庭農場鏈接在一起，是基于信息化和移動互聯網。這兩次我到一線考察，看到農場主都用移動手機實現了養殖場的移動控制，隨時監控和進行燈光、濕度、飲喂等處理，真正實現了移動互聯的可視化企業。原來我們認為傳統企業離互聯網很遠，其實我認為，未來真正的互聯網企業是傳統產業，是傳統企業主動去擁抱互聯網,主動去+互聯網,而不是被+。未來的互聯網應用場景有可能將由傳統企業來主導。

　　溫鵬程：對。比如“十三五”規劃提出農業現代化，怎么理解？我認為就是覆蓋企業生產經營各環節各要素的現代化。

　　首先是生產管理的現代化，現代化的農業企業將借助于互聯網等先進的現代工具實現生產智能化管理，大幅提升生產效率和管理水平；

　　其次是生產技術的現代化，從育種，到種子生產，到疾病防控等各環節都要有現代技術的支撐，達到先進水平；

　　第三是銷售網絡的現代化，農業企業生產出來的產品如果仍然在路邊擺賣、在農貿市場上批發，那它仍然是傳統農業。農產品的銷售手段要走向現代化，尤其是平臺網絡的現代化，既可以實現農產品的遠程交易，還可以實現遠期交易，銷售網絡和平臺都實現現代化；

　　第四是融資渠道的現代化，農業企業可以通過現代融資工具，多種融資平臺實現融資，企業在獲得更廣闊的發展空間的同時，也能夠提升國際競爭力；

　　第五是人員素質的現代化，現代化的農業企業需要人員素質、技能的全面提升，適應現代農業的發展要求；

　　第六是社會服務配套體系的現代化。現代化社會覆蓋整個社會服務配套體系，一二三產業融合發展，高效的社會配套服務體系是現代農業發展的關鍵所在。如發展現代農業，需要自動化、智能化的高端設備來裝備農業，就需要高效的農機公司來為農業企業的現代化配套。

　　彭劍鋒：您提到的這每一個環節里都是產業升級的方向，即如何綜合運用智能化、互聯網、物聯網等高端科學技術提升農牧產品的品質和附加值，以及提升農業企業內部運營效能，形成為社會提供安全、環保、綠色、可追溯的優質產品的現代化大農業產業新生態。

　　當前，中國農業產業的基本問題有兩個，第一個是農業生產整體效率仍然偏低，第二個就是食品安生和環境污染的問題。而產業互聯網對解決農業產業發展的這兩個突出問題提供了條件。

　　過去的二十年，以BAT企業（百度、阿里、騰訊）為代表的消費型互聯網時代，互聯網企業只有“上半身”，沒有“下半身”，即沒有實體經濟來支撐虛擬經濟，解決不了把三流產品變成一流產品的問題、解決不了食品安全問題、解決不了產品品質問題，也解決不了深層次的環境污染問題。我國農業產業要實現現代化，農業企業必須主動擁抱產業互聯網，用互聯網的技術去提升內部運營效率,強化基礎管理平臺，解決產業痛點。

　　這方面我認為溫氏是中國傳統企業向互聯網轉型的先知先覺者和領先者。我曾撰文稱溫氏是一個高科技企業，是一個產業互聯網企業，有人不信,去實地考察后服了。溫氏幾十年持續的研發投入,擁有了完全自主知識產權的良種雞和良種豬,提高了產品附加值，確立了產品差異化優勢；溫氏用互聯網技術連接55000多個家庭農場,實現了基于互聯網的集約化管理與分布式生產，提高了運營效率，將分散的農場組織起來，實現了規模化經營。這都是非常了不起的成就，也是溫氏超越其它農牧業企業的關鍵。

　　溫鵬程：從原來的傳統農業變成真正的現代農業，這個升級過程中企業要解決什么問題？溫氏未來的發展就是要通過現代技術、現代手段來提高生產效率。去年我們做了一個事情，重新啟動了“互聯網+行動計劃”的中長期規劃，就是怎么利用互聯網的力量提升傳統農業的效率。產業升級過程當中，最基本的要實現機械化、自動化，還要實現智能化，最高端的就是智能化。

　　那我們現在的布局就是把原來的業務流程提升到了很高的水平，嵌入高端的智能化的生產流程，把農戶的生產效率和效益提上來。現在一個農民只能養200-300頭豬，下一個階段要實現一個農民可以養3000頭豬。怎么做到？就是實現智能化、物聯網。其實政府是去年提的 “互聯網+”，而我們是2011年就成立了物聯網研究院。傳統產業要升級、農業企業走現代化的農業發展之路必須要搞互聯網+、搞智能化。當然這要有一個培育的過程，需要有韌性。

　　彭劍鋒：2011年溫氏就在研究物聯網技術在企業價值鏈的應用，真的很超前！也需要有魄力。

　　溫鵬程：是，這個東西原本我也不知道，是我們原市委書記說無錫搞了一個物聯網研究院，并帶我們去看什么是物聯網。我們去看，用手機控制窗簾、遙控冰箱門這些。然后當地政府就說想跟我們一起搞一個物聯網研究中心，當時他們是想搞RFID（傳感器），但我就實實在把這個東西應用到我們的企業管理中去了。你去農場看了發現的，我們基本就實現了移動互聯網化了，未來在智能化、物聯網方面還要進一步提升。

　　彭劍鋒：這就是產業互聯網的特征，即實現人與人、人與物、物與物之間的全鏈接、全溝通，讓鏈接無所不能。未來的互聯網的四大技術：移動互聯、觸摸技術、傳感技術、云計算和大數據，都要和農業的產業升級結合起來，成為企業的技術創新驅動力。

　　溫鵬程：對，互聯網、智能化這些跟業務怎么聯系，怎么幫你實現效率和效益提升、管理升級，這都是企業自己想辦法去做的。我們也想了不少辦法、走了不少彎路，現在看來效果是很好的。任何一個技術都有一個培育過程，但技術創新是企業發展的根本源動力，一定要有韌性、耐心去做。

　　彭劍鋒：這就是企業家的眼光和格局，就是能實實在在捕捉住大勢中的企業發展機遇，能抓住企業發展核心要素，高瞻遠矚、超前規劃。比如未來農業企業的環保問題是一個核心的命題，如果你把環保的問題解決了，就可能是企業的利潤增長點。我看到在您的辦公室里，除了經營數據就是環保數據，可以直接監控所有環保設施的運行情況，可以看到每個改良的水池子出來的水質狀況。這說明董事長親自在抓環保，而且不是把環保作為一個成本支出，而是作為未來的利潤增長點。

　　溫鵬程：正如你所講到的，環境污染是農業產業升級中的一個大問題。我認為未來五年中國的環境改善速度會加快，一定會把每一件環保要求落到實處的。

　　我們從五年前就開始對環保進行規模的投入，并且強調必須運行到位、有效運行。不是通過驗收就完事了，而是要做到最有效的運行。我們去年環保投入接近2.7億元，去年以前累計投了13億元。現在豬價那么好，可是好多沒有達到環保標準的養豬廠卻被要求拆除，他們都要求我們去幫忙建，但等你建成了，可能豬價就跌下去了。

　　為什么現在有幾個省都搶著要我們去建設養殖場，就因為我們是老老實實地按照政府的環保主張在做的，而且我們的設備都是先進的。所有建好了的環保設備必須運行，不合格不達標的馬上改造。而且我們把環保變成重要的生產環節、環保崗位變成重要崗位，全部是大專以上的環保專業的畢業生去管理。我們五年前就明確了環保新項目的“三同時”，同時設計、同時施工、同時運行。我還要求把所有高端環保設施的運行數據用視頻接到我的辦公室里面。

　　彭劍鋒：我在溫氏調研的過程中，有一個很鮮明的感受是，溫氏的很多理念以及所做的很多事情，比如你們在環保、物聯網、自主研發育種等方面的投入，都超越了或領先于行業企業，體現出了企業家對時代大勢的把握，對行業的洞見力，以及對商業模式的創新意識。但在超前規劃的同時，溫氏又能始終聚焦于養殖業，堅定把養殖業做大做強的信念，集中資源配置在戰略成功要點上實現突破，圍繞養殖業形成自己的產業價值鏈優勢。高瞻遠矚與腳踏實地、守恒與創新，似乎你們很好地結合在了一起。

　　溫鵬程：溫氏發展到今天，有些東西的確可以總結一下。比如溫氏人的今天和明天，溫氏的今天是過去規劃出來的，溫氏的明天已經進行了很有效的規劃和推進。今天做什么事情都已經是事先安排過的，不是某一天突然想的。溫氏的明天也早就做了，三年前都已經開始規劃了。我們自己的發展都有“五年規劃”，推進的過程中一直都離不開五年規劃，每一個五年基本上都實現的非常準確。我們現在在規劃的是2019年以后做什么了，這幾年必須要把基礎打好。

　　溫氏的每一件事情，都是很早就規劃好、確定下來的。我們看準了方向，就會持續做下去，不會因為一時一事的影響，就產生動搖、就糾結。1992年我們就提出了“精誠合作，齊創美滿生活”的文化核心理念。大到國家、小到企業，我們做什么事情都是為了生活，為了大家過好日子。企業的理念也是這樣，抓住了本質就不會動搖的。

　　彭劍鋒：您談到的這點非常重要。第一，溫氏不是機會導向而是戰略導向，是有戰略思維的，企業的“五年規劃”跟國家的“五年規劃”緊密結合的，從國家的發展大勢中尋求企業未來的增長點；第二，企業是要有頂層設計的，而不是拍腦袋、摸著石頭過河；企業的規劃是會踏踏實實做到位的，不會因受一時一事的影響而改變。中國許多企業之所以做不大，活不長，就在于常常會為了獲取短期利益而斷送長期的戰略價值，為了短期的生存而犧牲了公司的長期發展。溫氏和華為的可貴之處都在于，在價值觀上說到做到，在戰略上想明白，達成共識，聚焦，集中資源配置在戰略成功要點上實現突破，以價值觀凝聚所有員工，力出一孔，利出一孔，朝著共同目標奮斗。這就是成功企業共同的成功之道。

　　溫鵬程：企業要持續發展，肯定要有自己的核心戰略業務增長點，否則就只能跟著短期的市場機會沉浮。五年前我們提出了要打造出先進的環保解決能力，使之成為我們新的競爭優勢。現在我們的環保優勢已經逐步形成了。

　　持續構建產業價值鏈生態

　　溫鵬程：溫氏的戰略定位是繼續堅持高舉農業大旗，農業作為主營業務肯定是我們堅持要做的，同時結合中國目前在農業技術體系、供應體系、社會發展體系不完善的情況下，加大對農業尤其是畜牧業配套業務的研發力度和生產經營配套服務。

　　比如建設養殖場是個復雜工程，涉及多個專業，建筑、材料、電子控制、環保技術等等，還要有圖紙的設計、廠家的選用，一般最快都得兩年時間才能建成。可就在建設過程中可能豬價就跌下來了，市場機遇就錯失了。我們由于早就把這些配套工程解決了，從投資到建成投產只要6個月就可以了，而且是完成驗收的養豬廠，可以直接進種豬。

　　彭劍鋒：從投資到投產只要6個月就能完成？這種溫氏速度需要建立在科學管理的基礎上,科學管理就是通過最優化、簡單化、規范化、標準化不斷提高效率,這是傳統企業積淀了數百年贏的道理與方式，互聯網時代也不能丟。

　　溫鵬程：6個月就能完成，我們叫“180天工程”。下一個階段我們會全力把農業、畜牧業所有配套技術做到最精良。

　　原來我們要建養豬廠，到社會上去找資源，發現搞建筑的、環保的都有，但都是零敲碎擊的，根本不成體系，質量也參差不齊，這就是缺陷。這個缺陷你要等著人家去改變是不可能的，我只能自己改變自己，那就是建設自己的高效配套體系。現在這個體系不光是為溫氏服務，還能為其他企業服務。

　　圍繞農業尤其是畜牧業這個主線，缺少什么我們就去補什么。比如我們要養雞、養豬，管理上要精良，但是還要防病打疫苗、要買藥。我們就建立了大華農，目前大華農變成了中國動物保健品十強。以后其它的業務也可以搞成獨立的有影響力的公司，這是我們要推進的一項工作。

　　我們將堅持以高效的業務配套為畜牧養殖主業服務的發展理念，在繼續做大做強溫氏養殖主業的同時，在產業鏈上下游業務配套上下功夫，做精做強配套業務，構建以信息化管理技術為支撐，以先進設備為基礎的高效發展模式，促進產業升級，提升經濟效益。

　　彭劍鋒：這個理念是對的。互聯網時代，產業不再是一個單一的價值鏈，而是一個跨界的產業生態。

　　未來農業產業發展不是簡單的多元化，也不是封閉式產業價值鏈,而是圍繞農業產業這個主線所形成的開放立體產業價值網,形成農業產業新生態。這就要求傳統農牧業企業既要堅守傳統產業贏的道理,又要主動變革創新,主動用互聯網思維與技術（移動互聯、物聯網、感知技術、觸模技術、云計算與大數據、智能生產綜合應用時代）去改造企業的組織與運營，提升運營效率與產品品質，致力形成以互聯網為基石的價值體系與新產業生態。

　　信息化與流程化的卓越運營

　　彭劍鋒：溫氏技術創新成功很重要的一點是有創新機制保障。比如溫氏與農業高校、科研院所建立的“產學研”一體化的機制，通過授權技術部門自主研發，通過建立科研基金解決成本之憂，通過科研補貼鼓勵下屬單位參與創新，通過多項獎勵激發員工創新的熱情，等等。創新能力不是簡單的投入就可以的，最重要還是要有機制保障、要有鼓勵創新的文化土壤。我認為某種意義上講,溫氏的成功就是技術創新與人才機制創新的成功。

　　溫鵬程：所以回應你之前在文章里對溫氏的定位，“溫氏是一家高科技企業”。溫氏是不是高科技企業？我們是高科技企業。由于較早就有創新研發機制保障，我們在行業原創性技術方面占據了一定的優勢。以育種技術來說，溫氏有自主知識產權的育種技術，而且是從1992年做到現在。我們的種豬也已經建立了自主的基因組體系。除了動物科技以外，我們也在做很多其它技術的探索。我們也想了不少辦法、走了不少彎路，現在看來效果是很好的。

　　彭劍鋒：中國企業最大的短板就是欠缺自主創新能力，缺乏創新機制保障。華為每年將銷售收入的10%以上投入研發，2005年達到15%，這種近似瘋狂的堅持研發投入，造就了華為獨特的產品競爭力。溫氏雖然是傳統農業產業，但是跟華為一樣，不僅在創新投入上力度很大，而且有著非常優秀的創新機制，保證了創新投入的有效性和系統突破性。所以你們的產品都不需要打價格戰，而是靠技術含量、靠自主創新含量，提高了企業的競爭力。因為企業競爭最終是要回歸到客戶價值，回歸到內部運營系統效率和效益的提升，回歸到人力資本價值體現。

　　溫鵬程：所以我在內部經常給高管們講，要提高對新技術運用的認識。我們做技術創新是為了提高勞動效率和生產效益，而不是說為了降低勞動力成本。提高效率和效益有兩方面，第一是節省中間環節，提高生產運營效率。比如我們這里有不銹鋼產品的企業，原來做一個集裝箱的貨，從接單到工廠化生產到離開口岸前后至少要一個月的時間。那現在運用互聯網技術、智能化的技術之后，從理論上來說，今天接單，晚上安排生產，明天上午就可以報關了。節省了勞動力、節省了資金費用，節省中間轉換過程的對接。第二是提高了管理效率。原來生產一個集裝箱的貨要一個月，這中間要占用多少流動資金？管理上會有多少問題要處理的？

　　彭劍鋒：生產周期縮短后，資金流動效率提升了，勞動力效率提升，整個企業的效益也就提升了。這也是在一個傳統產業,溫氏的純利能做到百分之十五以上,甚至超過了華為的盈利水平，靠的是技術與產品領先與卓越的運營管理效率。

　　溫鵬程：這么多年里我們不斷提升生產的機械化水平，提高生產效率，并沒有降低勞動力成本。我現在不需要節省工人成本，但是要做到的是提高效率，要建立智能化的運營管理體系。實際上勞動力成本永遠降不下來，也不要想著去降。但是人減少了，生產效率卻提升了，那么工人的福利也就高了，年收入會增加，這樣工人就安心了。一說提高生產效率，很多人的理解是，想辦法把工人的工資壓低，想辦法讓工人少休息一天，我們從來不是這樣想的。

　　彭劍鋒：工資要提高，但是同樣要提高能力和效率，這就需要利用新技術。這也是世界趨勢，如果我們的勞動生產效率不大幅度提升，是沒有辦法跟人家一個平臺上去競爭的。

　　溫鵬程：對，再過5年、8年，我們的競爭平臺、對手都不一樣了，如果你的勞動生產效率不提高到跟歐美企業一樣的水平，你就沒法去競爭，你就做不下去了。

　　互聯網并不能夠養出雞、電腦養不出雞，但控制電腦的人能養出雞，這是智能生產代替人工作的想法。現在最重要的是提高生產效率、管理效率、物質轉化效率。目前通過這樣的思路去管理是有效的。比如原來我們建一個傳統豬場要4000萬，但是我建一個現代化豬場才需要3500萬。以前建豬廠，材料損失往往超過成本的20%。因為運過去的鋼鐵可能會被偷賣掉，或者在安裝中因不當操作而損失掉，但現在我們運過去的是完整的組件，運過去以后兩天就可以安裝完成，需要多少就發多少，損失了也知道損失在哪個環節、損失了多少，管理環節清清楚楚。這就是要推動自動化以及規范化運營的原因。

　　彭劍鋒：華為與溫氏成功的共同特征之一就是，都致力于打造一個基于信息化與流程化的卓越運營與有效的管控系統。華為1999年就高價請來IBM做信息化與流程化咨詢，這些年里前后有三十多家世界知名咨詢公司為其提供管理咨詢服務，華為對基于信息化、流程化的卓越運營與管控系統的咨詢，投入了近三百億人民幣。令我沒有想到的是，溫氏的標準化、信息化、集成化、精益化的卓越的運營體系，在我所見過的企業里面都是一流的，這樣既能做到企業在信息對稱的前提下，對經營作戰單元進行充分授權，讓“聽得見炮聲的人”做決策，激發內在經營活力，又能實現總部專業支持服務基礎上的有效管控，從而提升整個企業的系統效率，實現內外系統協同價值。

　　彭劍鋒：談到流程運營和管理效率提升，就涉及組織架構和管控體系的建立。因為最終還是人在組織里面跑。溫氏在人力資源管理上也有自己很多優秀的做法，從理念到體系需要進一步提煉升華，形成系統化、專業化的管理體系，便于復制和企業內的傳播、傳承。現在所謂企業平臺化，激活小組和個體活力，實現“小單元作戰”、“機動部隊”，靈活、快速響應市場需求等，但這些其實都是要建立在后臺的系統化、標準化、規范化基礎上的。沒有后臺的標準化、規范化的系統支撐，就不可能實現前臺的靈活、快速響應。

　　溫鵬程：對，溫氏現在很重要的一項工作就是專業化管理體系建設。以前“爹也是我，娘也是我”的局面必須變革，就是無論是生產經營、計劃、戰略、資金、獎勵制度，什么事情的大方向都是那么一兩人去拍板是不行的。

　　溫氏也好，整個農牧行業也好，我提出一個觀點，要實現管理專業化。農牧行業缺職業經理人，更缺職業老板。其實制約企業走向規范化和職業化的一個很重要因素是老板的職業管理素養欠缺。老板在向專業管理者轉型的難度以及重要性是遠遠超過經理人的，如果沒有職業老板最終也不會有職業經理人團隊，因為職業經理人團隊需要由職業老板親手締造。

　　目前企業要想快速實現管理的專業化，首先要找到適合企業所需要的管理和專業權威人士。當市場發生很大變化時，企業內部其實是缺乏市場需要的這種職業經理人的，因此也需要引進具有農業情懷的外行人。同時要組建職業經理人團隊，而不是零散的職業經理人群體。

　　隨著企業的發展，企業經營管理會對專業的要求越來越高，專業人要做專業的事，以前企業使用的是復合型人才，現在新進的大學生，由于所學專業的缺失，掌握的知識面不全，因此，公司的崗位要找專業對口的人擔任。因為管理的專業化水平將決定未來企業在行業競爭中的地位。

　　彭劍鋒：在管理水平提升上的確有幾件事是迫切需要做的。比如干部隊伍建設，因為公司上市后，在走向千億級公司的過程，其實是對干部提出了不一樣的要求；企業發展階段不同，對干部要求肯定是不一樣的。比如說一個現代化養殖場的場長，他所要具備的能力素質跟傳統的養殖廠的場長肯定是要不一樣的。

　　溫鵬程：專業化的經營要有專業化的選用和評價、考核方式。現在我們是多業務方向，每一個專業、每一個業務都有，你就要允許他個性化發展。但是你要有符合它特點的評價和考核機制。現在溫氏也正在做組織機構改革和管理變革，初步思路出來了，是跟我們其他項工作一樣，強調漸進式的、持續性的變革，在變革過程中不斷地調整。

　　彭劍鋒：正如你所談到的，老板個人的胸懷與格局，決定了企業能不能建立起授權體系，決定了企業管理水平提升空間，某種程度上也決定了企業的發展空間。

　　當企業向千億級進發時，其實往往是最艱難的時候，因為此時需要的是革自己的命的勇氣和智慧，需要企業家和企業一起實現自我超越、自我變革。但往往是當企業做到不大不小，己經小有財富和社會聲望時，反而缺乏創業時面對困難的勇氣，即缺乏解決問題、承擔風險的意識，以及敢于直面問題，迎難而上的意志。在企業發展最順利的時候，自我變革是最難的。但此時變革，成本也最低。正如IBM前CEO彭明盛所言：變革當趁好時光。

　　我一直有個觀點是：企業變革突破的關鍵，在于如何實現從企業家的企業到企業的企業家的轉變。

　　第一是從“是我的”向“是我們的”轉變，這是從所有權的角度來解讀企業家對待企業財富的認識，回答企業屬于誰的問題。第二，是從老板文化向組織文化轉變。第三,是從主觀評價向客觀評價轉變。第四，是從個人規則敬畏向組織規則敬畏轉變。第五，是從個人能力向群體能力轉變。第六，是從對老板負責向對組織負責轉變。第七，是從做生意向做事業轉變。企業家的企業與企業的企業家沒有對錯之分，創業時期必須是企業家的企業，要靠企業家來牽引，力量才能聚焦、決策才有速度、資源才能有效配置。但當企業解決了基本生存問題，要持續做大做強時，就必須實現從企業家的企業到企業的企業家的轉型，誰能超越誰就成功。所以我們經常說，對一個成功的企業家來說，最大的敵人不是市場，不是競爭對手，而是他自己。

　　溫鵬程：從我個人的體會來說，最近一年多我在公司的大會小會上也反復講，我們的組織架構變革要有一個方向，首先要把團隊建立起來，能夠體現團隊的力量，讓團隊發揮作用，并且產生真正的影響力。

　　我的想法是：如果什么工作都必須是我出面才行的話，那這個企業不是發展了，而是收縮了，是要化整為零的時候了。

　　我認為要有這樣的思路：某一個人可能在公司發展過程中產生了積極作用，但并不是只有他公司才能發展。一個企業可能需要一個精神領袖，溫氏的文化是從我父親那里奠定的，在我們兄弟這里發揚的，將來還有個組織文化傳承問題，但是在組織管理上要做到不依賴個人，而是依賴流程和體系。

　　另外，我站在行業里面思考企業如何持續健康發展時，我的體會是什么呢？我認為老板應該股東化，我在行業會議里也講過這個觀點，就是公司的實際控制人或占有公司份額較大的，不要以老板身份自居，要以股東身份自稱，要把員工的地位放在桌面上，這樣有利于提高公司團隊的向心力和凝聚力。

　　老板股東化也是老板向職業化方向的一種轉型，畜牧業的現代化需要老板要具有專業化、規范化、制度化的專業素養。企業若想跟上時代步伐，實現快速長久發展，一定要建立現代規范的企業制度，實現權職分離，摒棄“小老板文化”。從企業發展的進化規律中，企業發展會面臨兩次轉型。目前多數企業處于老板價值形態向規范的精英價值形態進化的轉型中，很多企業就倒在這道“門檻上”。

　　當“小老板”的時代漸行漸遠時，有時老板的“堅持”會是一種阻礙，“放棄”反而成為一種創新。老板在改變別人的同時，也應該改變自己。改變永遠都是對傳統的挑戰，企業傳承的不是舊傳統，而是新希望，繼承的應該是老板對企業的那份期望，而不是老板的管理模式。企業老板要轉變觀念，逐漸放棄小老板身份，與管理團隊形成一種“領導與被領導”的伙伴關系，讓管理團隊感到在為企業創造價值而不是為老板創造價值，所謂“為股東創造價值”只有在公司股權高度分散的前提下才成立。

　　目前，企業轉型壓力越來越大，無論是國企還是民企，多數企業都將遇到這個問題，老板理念的轉變在這次企業轉型中扮演至關重要的角色，老板突破的不僅僅是“瓶頸”，更是人性。

　　著名管理學家彭劍鋒教授走訪溫氏合作農戶

　　彭劍鋒：正如我前面說到的，高瞻遠矚與腳踏實地、守恒與創新，這種“基業長青”企業特質在溫氏有鮮明體現。同時，我們也發現，文化價值觀的力量在溫氏發揮了非常強大的作用。比如溫氏的創始人溫北英先生在創立時期即提出了“精誠合作，齊創美滿生活”的文化核心理念，這是一種看起來很樸素，實際上是很超前的理念。這就是現在互聯網時代大家所講的，平等分享、共創共贏的理念。

　　溫鵬程：30多年來，溫氏集團能夠克服困難、順利發展，而且在經歷了一些困難或挫折后反而有新的發展力量。每一個發展時期，當困難來臨時，溫氏人對未來和前景沒有出現模糊認識，沒有迷失方向，對我們的事業、對我們的美好前景從來不懷疑，而是滿懷信心去戰勝困難，真的是您所講的“力出一孔”，齊心協力去做。這是一種什么樣的力量？的確需要教授和我們一起來提煉。

　　從我父親這里來說，我應該是從1970年開始可以聽懂他講的東西，我至今記憶猶新的是他當時對未來的認識、對未來方向的這種堅定，以及他對經濟社會發展方向的前瞻性。為什么他置身鄉村，作為一個普通的技術員，卻對中國社會、對世界格局、對未來的認識那么深？當時的社會經濟條件那么糟糕，我們家庭也是最困難的時期，他為什么對未來那么樂觀自信？其實我也一直在思考這些。

　　我父親無論是做事業還是在生活中，他做任何一件事都不存在短期行為。他經常講的一句話是：要從戰略上去規劃工作，從戰術上去落實工作。當時他就經常跟我說，要做大企業，一定要面向未來，樹立大目標，告訴我們如何去展現聰明才智做一件大事業。就是他從一開始就認為養雞不是為了賺些零花錢，是可以做成大事業的。

　　1981年我們當地也落實了家庭聯產承包責任制，但我父親說，聯產承包解決的是溫飽問題，溫飽問題靠單干是可以解決的，但做大事你單干是做不了的，一定得聯合起來，組織起來，一個團隊、一個群體、一幫人共同努力才能夠做大事。

　　彭劍鋒：在當時如果把自己的錢滾雪球般的發展，比如建一個小型養殖場，請幾個工人來，賺到的錢除了發給工人工資，其它就是自己的了，比大家一起分肯定要多，但溫北英先生認為要把人組織起來共同干一件大事，而且干大事是為了大家共同分享利益、共同致富。

　　溫鵬程：對，當時的確有人對他這么說的，說你把資源集中起來，自己才能賺更多的錢，但我父親的觀點就不一樣，他說我要的不是我名下的財富有多少，我要那么多錢有什么用？我要的是這個事業，大家聯合起來一起干，形成一個經濟組織，只要這個事業能夠做大，財富是誰的不重要。而且他有一個超越了當時的社會環境的觀點，當時大家覺得賺錢了什么就好辦了，但他說，賺錢了還不好辦，關鍵是大家能過得幸福。

　　幸福生活一是要有物質基礎，另外一個就是要精誠合作，光明磊落，人際關系和諧。有一個良好的人際關系的群體，大家賺錢了才會幸福，否則大家貌合神離，有錢了也不幸福，所以就提出“齊創美滿生活”，我們所做的一切是為大家能美滿生活。

　　他個人是這樣認為的，也是這樣做的。他經常跟我們說，曹操的名言“寧我負天下人，不讓天下人負我”是錯誤的，所以他雖然也做成了大事，卻不能長久。我父親認為應該反過來，“寧可天下人負我，我不負天下人”，他經常在我們面前講這個觀點，就是說所有人可以對不起我，但我不能對不起人。

　　彭劍鋒：我們在研究世界級企業時也發現，卓越的企業并不是在成功之后才擁有某種理想、才有一種核心理念的，而是在奮力求生存時就已經如此了，看來溫氏也是如此。

　　創始人溫北英先生的胸懷格局及遠見，以及他個人品性風格、他的企業家精神都是超越時代、超越他當時所處的社會環境的，這是極為寶貴、極為難得的。但我認為，更為難得的是，溫北英先生的這些理念不僅在你們家族、在你們兄弟這里得到了傳承，更是烙印在溫氏集團的血液里，我認為這也值得好好研究。

　　我們最近在研究中國民營企業中的家族企業治理與傳承問題，我們發現家族文化傳承得好的、家風好的，往往企業也做得很成功；反過來，家族沒有形成家族文化的傳承、沒有家庭精神權威、沒有共同的財富觀時，平常還對企業影響不大，但一到企業發展的關鍵時刻，比如確定企業未來的戰略方向或者到了必須要交接班時，這些沖突就全都暴露出來了，阻礙企業的持續發展甚至是正常運營了。

　　溫鵬程：從我們家庭來說，包括我們兄弟、兄妹之間，我們和母親之間都是和睦的，我們都對母親很孝順，這些也是我父親對我們的教育結果。包括剛才講到的誠信，以及他強調的賺多少錢不是目的，大家在一起和諧共處、齊創美滿生活才是目的，這些觀點跟我父親很信奉儒家的哲學思想有關。他很強調儒家的為人處世原則、家庭倫理標準。他對《三國演義》等古典小說倒背如流，對其中的人物往往是以誠信為標準作評判的。

　　不管是在家庭還是企業里，我父親都特別強調和睦，他認為只有和睦才能干成事，不和睦賺再多的錢也沒有。他說家里無論成員有多少、規模有多大，不和諧的家庭是沒有任何意義的，所以要千方百計確保家庭的和睦。如果家庭關系都處理不好，很難說能夠在外面干出什么像樣的事情來。他通過不同的例子，從不同的側面來說明這個道理，強調要按這樣做。從這點來說他在家庭觀念上是很傳統的。但同時他又是開放的。

　　我母親是個賢惠、勤勞的婦女，她一直都默默支持我父親做事情，生活再艱辛也沒有半點怨言，創業之初還做了很多繁重的勞動。我們兄弟姐妹經常和她一起在家里吃飯，一個大家庭，其樂融融，我們可以感覺到，她是非常欣慰的。

　　我們兄弟姐妹在這種家庭氛圍、在我父親的教育下長大，對他的思想基礎十分認同，也能理解到位，對他提出的處理事情的方式方法，我們積極實行。

　　彭劍鋒：“家和萬事興”，我覺得你們家充分地印證了這句話。我們在研究中也提出，我們的家族企業不要避諱去談家族企業，其實世界上最有生命力的企業都是家族企業。家族企業并不是落后、封閉的代名詞，只有正視家庭關系問題，不管是用儒家的思想，甚至是引進一些優秀的企業治理規則到家庭里來，解決家族內部的文化問題、價值觀認同問題，才能更好地促進企業的治理。無論是家族還是企業，文化需要傳承，也需要創新；“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，恰恰是有創新，才能更好地把文化中的優秀基因堅守下去。

　　溫鵬程：溫氏30多年走過來，以及未來發展，我認為還是得益于這三個堅守：

　　一是堅持以養殖業為主業，這是業務上要始終堅持的。

　　二是堅持穩固的本部，沒有離開這個小縣城，就把優秀的企業文化基因傳承下來了。

　　三是對于核心價值觀的堅持，價值觀不在于語言的華麗，而在于能否認認真真落實到位。

　　這是我們在發展過程中形成的優勢，也是我們的強項，當然在這個堅守中我們可能要抵制很多誘惑，有時候甚至是要做非常艱難的選擇。

　　彭劍鋒：偉大的企業的偉大之處就在于能持之以恒地堅守它所秉持的核心價值觀，而且在經營管理的實踐過程中，去貫徹落實它的價值觀。不管遇到什么樣的環境變化，不管遇到什么樣的困難，對企業的價值觀不拋棄、不放棄，持之以恒地堅守。而堅守就意味著要做選擇，要有所放棄，在這個過程中形成企業的獨特之處。所以我們說，溫氏你也學不會，學不會的是這些獨特之處，比如超前意識，能為戰略方向而放棄短期利益，比如言行一致，這些是很難學得會的。但溫氏你也學得會，因為正所謂“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸”，溫氏也有很多普適性的成功道理，值得中國企業去認真研究和學習借鑒。

　　來源：華夏基石e洞察微信公號

　　原標題：彭劍鋒對話溫鵬程：十個“做好”，溫氏有望活過百年！

　　文字整理：尚艷玲，華夏基石《洞察》雜志主編