陳春花：中國飼料行業進入2.0時代“基地+終端”

　　面對激烈的競爭，無處不在的顛覆性創新以及互聯網大潮，多重壓力之下，企業如何才能不被淘汰?陳春花女士給出了答案：必須做“時代型”企業?！斑@是一個大變革的時代，如果沒有變革的基因、變革的特點、變革的追求，我們就會被時代淘汰掉?！本o跟時代的腳步既是一種變革，也是一種選擇，“惟善選擇者生存”。

　　以下為陳春花演講摘錄。

　　一、改變之美

　　我們來看這些世界級的企業，他們為改變做出的努力到底是什么?

　　改變中崛起的三星

　　在2013年的時候，三星實際上已經是一個世界級的企業。一家做電視機的公司成為智能手機的最大供應商，第一次超越諾基亞，成為最大的手機公司。這一切獲得來源于三星做了四件事情：有強烈的改變意識;出色的自主創新能力;以產品質量引領行業改變;優秀的品牌營銷戰略。

　　轉型中崛起的美的

　　美的崛起的時間是在2011年到2012年，主要是做四件事情：美的把員工從19萬人降到12萬多人，全面瘦身，提高勞動效率;聚焦產品力，聚焦結構;組織變革，架構扁平化;渠道變革。經過堅定的轉型，美的實現了增長方式的根本轉型，并在2013年獲得了更有質量的增長。

　　柯達的“路徑依賴”VS富士的“顛覆性創新”

　　數字成像技術的出現，對整個行業形成了巨大的沖擊和危機。由于不愿意改變，到2012年，柯達的品牌價值在全球一百名都進不去，市值從當時的300億美元跌到1億美元。富士卻把自己變成了全新的公司，從六個單元進行技術創新更新的調整，各種事物都在以激烈的方式發生變化，而且獲得了新生。

　　所以我一直告訴大家，我們今天既不是高科技企業，也不是傳統企業，更不是一個農牧企業，我們必須是一個時代的企業。因為這是一個大變革的時代，如果沒有變革的基因、變革的特點、變革的追求，我們就會被時代淘汰掉。這需要領導者鼓起勇氣決斷，企業的變革沒有終點。

　　低谷中奮起的新希望六和

　　2013年，新希望六和經歷了從未有過的低谷，值得慶幸的是，我們用半年的時間來奮起，我用一句話來回顧，叫“低谷中奮起”。我們克服了組織變革帶來的陣痛;每個成員在超越自己中獲得了提升。從8月開始盈利大幅提升。對大家勇于克服困難所做的努力以及所取得的成績，我表示衷心的感謝!

　　二、改變之因

　　下面我從幾個方面介紹我們為什么要改變。

　　(一)自我改變是企業持續領先的根本動因。

　　為什么下面這些企業可以活得很好，因為這些企業能夠做五件事情：第一個是能夠更扎實的做事情;第二個是有強大的危機意識;第三個是即便失敗也要失敗的有價值;第四個是學習與競爭;第五個是全員創新。

　　更扎實的海爾——基于互聯網的制造業轉型

　　海爾花了十年的時間去學習一件事情，就是如何做基于互聯網的制造業轉型，包括現在跟阿里巴巴做電子商務。如果你不能全面提升用戶體驗，全面調整綜合成本，不能直接接受挑戰，主動轉型，所有的組織結構向消費人群去轉，你一定會被淘汰。

　　自我批判的華為——組織和文化驅動

　　華為是一個自我批判的組織，所有的人都是在不斷的批判當中得到提升。今天所有的企業都在研究華為，全世界的商學院首選的研究案例就是華為，他們要申請成立華為研究中心。這樣成就的取得，就是華為自己在驅動自己。

　　重生的TCL——讓失敗變得有價值

　　TCL在2006年遭遇了因國際化帶來了經營的困境，但是失敗并沒有讓TCL停頓，相反，他們不斷地變革，培養精英，聚焦核心業務，提升核心競爭力，重新獲得新生。對我們來說，2013年有可能是一個很大的觸動，但是我更希望變得有價值。

　　與大象共舞，聯想——學習與競爭

　　聯想成長的過程就是能夠不斷向優秀企業學習的過程。開始學習惠普，后來是IBM，現在是蘋果。在我的眼里，對手都值得我們關注，我們關注的是我們向往的，就像三星說， “索尼是神，我要仰視”，這才是我們應該去學習的對象。

　　自我轉型的寶鋼——全員創新

　　寶鋼自設立要成為世界500強目標起，就開始了不斷的自我更新轉型。以成本競爭，規模競爭，接下來是技術競爭。所以寶鋼花了很大的力氣進行全員創新，創新深入到每個人的DNA。全員創新幫助寶鋼轉型，寶鋼在世界500強的位置一直在往前移動。

　　以上這五家企業讓我深刻地感受到，只有不斷改變，才能夠讓自己保持領先的位置。

　　我用國外的企業來做對比，告訴大家我們這個行業的巨頭們在做什么。

　　卡夫食品——在全球范圍內設計成長空間。

　　因為卡夫很多人聽不懂，中國市場又是他們最重要的市場，所以起了一個中國的名字——億滋，億萬好滋味。一個企業能夠持續活下去，只有一個原因，就是顧客一直跟著你。一個品牌是不是顧客想要的名字，恰恰證明說一個企業愿意不愿意真正的轉型。

　　孟山都——用數據服務顧客

　　孟山都以9.3億美元收購天氣保險公司，因為這家公司擁有天氣的歷史數據，孟山都認為它可以真正給農民提供幫助，可以提前告知這個區域的天氣情況。我們看到這樣的服務是可以真正落實到顧客手上的價值。

　　這是第一個變化的原因。我們之所以需要改變，因為我們也要做一個持續領先發展的企業，自我轉型是必須的選擇。

　　(二)行業有經驗教訓，也有足夠的機會

　　在美國前15大飼料企業中，已經有6個企業進行了重組。這說明行業內的重組和整合是未來的發展模式。未來50年世界人口一定會增長，所以需要的食品供應是非常大，70%的食品來自于科技帶來的效率提升。我們所在的這個行業，如果有廣闊的空間，那么它不是來源于資源的調整，而是來源于技術的創新和發展。

　　美國飼料行業對于經驗與教訓的總結有四點：必須不斷進行技術創新;食品生產透明化;農業放在首位;必須齊心合作。

　　關于未來發展機會。第一，針對技術、知識轉讓展開全球范圍內的合作。我們在養殖領域開始了很多的合作，但是我認為這個還不夠，全球范圍內的合作是未來的機會;第二，以食品供應安全為基礎，從而與消費者建立信任是一個機會，我是非?？春眠@個機會的;第三，鼓勵更多的年輕人投身于農業生產當中;最后，共同解決全球溫飽問題。

　　(三)我們的危機

　　危機一，我們對產業的理解還停留在傳統的認知當中

　　大家非常在意規模和成本，但是我今天很認真地糾正大家，我們最在意的是效率和品質。養殖效率的全面獲得，食品品質的全面保障，這是今天根本性的產業價值，我們想在這個產業真正活下來必須在這兩個點上，而不是我們要賣多少飼料，做多少千億的銷售額。

　　危機二，經營理解停留在企業的經驗上

　　大家記住，用戶導向和價值導向才是我們的經營追求。經營最重要的是知道你的用戶是誰，顧客是誰，更重要的是知道為什么賺他的錢。為什么這些年這么困難，這個行業走到今天都這么糟糕。當我們真正需要找到來源的時候，我們還停留在非價值的地方。

　　危機三，管理理解停留在以自我為中心上

　　互聯網時代互聯互通，就會讓所有的因素影響，所以我希望我們在管理當中，我們管理的動作要簡單，但是對管理的理解必須是協同的。大家一定要清楚地知道，本位主義一定是會死掉的，重要的就是協同和合作，內外協同都要做。

　　(四)行業發展階段的挑戰

　　中國飼料行業前30年是1.0版，“公司+農戶”，在這個時候，我們是非常成功的。但是今天是2.0版，我稱之為“基地+終端”，把養殖全部可視化，終端食品可視化，這就是為什么要轉型，我們要轉型的很大的原因是來自于行業的變化。