中糧為何干不過邦吉？

　　導語：

　　"中國是一個如此大的市場，我們必須在這兒有一席之地。"邦吉集團(Bunge)董事長魏澤博(Alberto Weisser)向《英才》記者說這話時，中糧集團總裁于旭波擦肩而去。魏澤博很"識趣"的沒有拉住有些面黑的于旭波閑聊兩句。

　　邦吉集團與中糧集團同為世界500強企業，在2012年世界500強企業排名中，前者以584.7億美元的營收，位列第160位;而連續19年入圍世界500強的中糧集團則以281.9億美元營收排在393位。但是相較上一年度的排名，邦吉集團上升了22位，中糧集團卻下降了27位。

　　在過去的一年里，中糧集團旗下的主要上市資產中，業績下滑者"七中有五"：中國食品、中糧控股、蒙牛乳業、中糧生化深陷業績泥潭，中糧屯河更是巨虧7億元，實現增長的中糧地產和中糧包裝卻并非農業公司。

　　一時間，對于寧高寧推行四年的"全產業鏈"戰略，業內坊間質疑聲起;同樣推行"全產業鏈"戰略的邦吉集團，近幾年業績一直保持穩定增長，并且不斷開疆辟土。

　　一個是"ABCD"全球四大糧商的"B"字頭大佬，另一個則是中國食品工業的帶頭大哥，邦吉和中糧的發展歷程雖然各異，但同是以糧食貿易商起家，奉行"從田間到餐桌"的全產業鏈戰略。那么二者如今的境遇何以有此差別?貌似一致的"全產業鏈"又是否會有不同的解讀方法?

　　過全的產業鏈

　　在"種植-收儲-貿易-加工-銷售"的全產業鏈上，邦吉著力實現優勢領域的垂直整合。

　　從1818年成立貿易公司開始，邦吉先后進入南美和北美，控制了大片種植基地，現在已是巴西最大的谷物出口商、美國第二大大豆產品出口商以及全球最大的油料作物加工商。根據其2012年的財報，邦吉的農產品、糖及生物能源、食品與配料、肥料這四大支柱產業分別創造了446億、47億、113億和5億美元的營收，共計611億美元。

　　值得一提的是賬面貢獻最少的化肥業務。1938年，邦吉進入巴西肥料市場，從此成為農場主的"供應商兼客戶"：通過與農場主簽訂合作協議，邦吉向農業生產者供應化肥并參與種植活動的管理，之后再對農產品進行加工銷售和物流運輸。

　　如此一來，邦吉不僅控制了整個農業產業鏈條，還可以分享其中每一個環節的利潤，使得企業效益最大化，而邦吉"供應商兼客戶"這一雙重身份也延續至今。

　　"這就是我們成功實行全產業鏈的關鍵--圍繞農民進行全套業務。"接受《英才》記者專訪時，魏澤博表示，在銷售環節，邦吉更精于B2B業務，把注意力主要集中了在油料、面粉、飼料加工企業等大客戶身上。"在中國，只有南京分公司開展了一些B2C業務，而其他的分公司還是在做B2B。"

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